Página Siete. 12 de marzo de 2017

Un estudio de Manpower Group reveló que los líderes creen que tomará un promedio de 17 años nivelar las condiciones de trabajo entre hombres y mujeres.

A medida que se asciende en la carrera corporativa, desde el personal de soporte hasta el nivel ejecutivo, la representación de las mujeres disminuye. A nivel global, el género femenino alcanza el 40% de la fuerza laboral, se lee en Clarín.

En América Latina, la proporción es del 36%. La brecha salarial de género es un problema global.

De acuerdo a los resultados de otra encuesta de Mercer, «Cuando las mujeres progresan”, realizada entre 600 organizaciones internacionales que emplean a 3,2 millones de personas, las compañías en Estados Unidos y Canadá lideran en términos de igualdad salarial  con un 40% que ofrece procesos formales por los cuales se asegura la equivalencia de ingresos.

Aunque consultores y ejecutivos coinciden en que hay conciencia sobre esta problemática en las empresas, el cierre de la brecha no es algo que vaya a suceder en el corto plazo. Una investigación de Manpower Group, presentada el año pasado en el Foro de Davos, reveló que los líderes empresarios creen que tomará un promedio de 17 años nivelar las condiciones de trabajo entre hombres y mujeres e identificó a «una cultura masculina arraigada” como el principal obstáculo para la equidad de género, según los 222 líderes de empresas de 25 países consultados.

La «cultura masculina” sostiene estereotipos acerca de lo que una mujer es capaz y de lo que debe o no hacer. En este contexto, se reproducen los obstáculos que dificultan el crecimiento laboral de las profesionales: falta de modelos a seguir, carreras tipificadas por género en funciones de apoyo como recursos humanos y comunicaciones, falta de acceso a una red de contactos influyentes y la necesidad de «comportarse como un hombre” para llegar a niveles de alto rango y una vez allí no estar seguras de cuáles son los comportamientos esperados, según enumeraron las mujeres líderes consultadas por Manpower.

Los especialistas coinciden en situar la cuestión cultural en el centro del problema. «Nadie intencionalmente dice le voy a pagar menos a las mujeres. Esto tiene una raíz profunda, histórica, y cambiarlo va a llevar procesos largos”, señala Valeria Bohórquez, directora de Career de Mercer. «El mercado de trabajo fue concebido cuando el hombre dominaba la escena pública”, aporta, por su parte, María Amelia Videla, directora de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de Manpower. «Fue diseñado por el hombre, para el hombre”, agrega.

Brenda Barán, socia directora de Glue Executive Search, dice que «según los CEO el mejor momento laboral de una persona se ubica entre los 35 y 45 años. Y esa es la etapa en la que las mujeres hoy planifican su vida familiar. Frente al hombre, estamos en desventaja: bajamos la guardia porque repartimos la libido distinto, o nos tomamos unos años sabáticos. Ahí se empieza a arraigar la inequidad”, agrega Barán.

Liderazgo

La baja representación femenina en los niveles más altos de las compañías es otra de las consecuencias de la «cultura masculina” y también se da en todo el mundo. En staff, las mujeres llegan al 49%; las profesionales son el 38%; las gerentes, el 33%; las gerentes senior, el 26%, y las directoras, el 20%, de acuerdo a la encuesta «Cuando las mujeres progresan”, de Mercer.

Ese mismo estudio muestra que, aunque tienen 1,5 veces más posibilidades que los hombres de ser contratadas en niveles ejecutivos, las mujeres abandonan los niveles más altos 1,3 veces más que ellos.  «Las mujeres ingresan y promocionan, pero llegado un cierto nivel, también se van”, dice Bohórquez. «Algunas lo hacen por propia voluntad, otras sienten que las condiciones en las que tienen que desempeñarse en esos niveles no son compatibles con sus otros roles”, agrega la especialista.

La distribución de las mujeres también se relaciona con los sectores de actividad: hay muy pocas en minería, construcción o explotación petrolera. También es menor su presencia en las carreras técnicas y de ingeniería. En cuanto a las áreas «hay más en las de marketing y de recursos humanos”, aporta Omar Gennari, director de Great Place to Work.

Flexibilidad

Los especialistas coinciden en que para mejorar las condiciones de acceso, permanencia y carrera de las mujeres dentro de las empresas es clave la flexibilidad. Beneficios como la jornada laboral reducida, licencias por maternidad y paternidad, guardería y cuidado de ancianos favorecen la conciliación entre la vida laboral y la personal.

«Hay que incorporar el hecho de que la mujer a cierta edad tiene hijos chicos, necesita otros tiempos y compatibilizar distintos roles”, apunta Bohórquez. En otras palabras, la cuestión es «mirar a la mujer en términos de sus fortalezas y no medirla con la vara con la que se mide un hombre”, dice.

El informe de Manpower, especifica que para los líderes varones de más de 35 años el punto más importante es la contratación y promoción neutral en cuanto a género. Dentro de este grupo, el 12% menciona que los líderes «emergentes” necesitan «ser pacientes y esperar a ser reconocidos”. Para la firma consultora, sin embargo, este enfoque «laissez-faire” probablemente recompense «a aquellos que gritan más fuerte sus logros. Independientemente del género, la diversidad sufrirá”, asegura el estudio.

En cambio, es la cultura la que crea el cambio, según Videla. «La cultura masculina también está arraigada en las mujeres”, señala. El desafío es «crear una cultura de equidad de género”. En este sentido, no hay que dar nada por sentado, para no caer en los preconceptos: «Así como hay mujeres a las que les resulta teletrabajar, a otras no les viene bien trabajar con los niños en la casa”, ejemplifica Videla. «¿Cómo sabemos si una mujer está o no disponible para viajar o quiere estar o no en la parte dura del negocio si no le preguntamos si le interesa la oportunidad?”, pregunta.

Según la investigación de Manpower, no alcanza con programas puntuales de recursos humanos. «En una cultura masculina arraigada, el rendimiento por méritos se basará en aquellos creados por hombres, conformados por el presentismo, definido por estándares masculinos”, señala el informe de la consultora. En este sentido «a menos que los dirigentes cambien la forma en la que se hace el trabajo y cómo se mide el rendimiento en culturas masculinas, el progreso no será llevado a cabo por las mujeres”.

La incorporación de mecanismos flexibles en la organización del trabajo es clave, entonces, para la retención de las mujeres. Carolina Brizuela, gerente de Producción en la planta de Chivilcoy de la fabricante de adhesivos y selladores Henkel, ingresó a la firma en 2006 y había una sola mujer. «Hoy somos seis, de las cuales cuatro ocupan puestos de supervisión”, cuenta.

En ese contexto, «la posibilidad de que la mujer pueda acceder a puestos de liderazgo no sólo depende de la capacidad individual de adaptarse al entorno, sino también del apoyo y acompañamiento de la compañía, de que se fomente la equidad de género y ese valor se transmita a todos los integrantes de la organización”, dice Brizuela. Poder teletrabajar y manejar los horarios «resulta primordial para que la mujer pueda encontrar un equilibrio entre el trabajo y la familia”, agrega.

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